Мне всегда нравилась эта цитата Владимира Ильича, и я в самом деле считаю, что разумными нас делает именно способность узнавать новое и создавать новое самим.
Если же говорить более приземленно, то в такой отрасли, как "управление проектами", "управление" весит 80%, а "проектами" - 20%. В поисках новых источников информации об УП нужно читать не только многочисленные Bodies of Knowledge (PMBOK, SWEBOK и т.д.), но и такие "традиционные" ;) менеджерские книги, как "Искусство войны" Сунь-Цзы, "И-цзин", "Дао дэ цзин", "Хагакурэ".
Кроме восточных мудрецов, есть чему учиться у людей, которые имеют практический опыт управления другими людьми. И здесь, как ни странно, нужно обратить внимание на деятельность гильд-лидеров и рейд-лидеров в таких онлайн-играх, как World of Warcraft, Battlefield и так далее. В такой компании ,как Geek Squad (хорошая статья о компании) , сотни сотрудников вместе играют в онлайн-игры. И именно в этой среде происходит тот самый тим-билдинг, нетворкинг, обмен экспертными знаниями, формирование лидерских качеств и т.д.
В World of Warcraft рейд-лидеры должны управлять четкими совместными действиями 25 человек по достижению одной общей (и как правило, непростой) цели. При этом ошибка всего одного или двух членов команды может привести к краху всего рейда, поэтому каждый должен знать свою роль и выполнять ее четко и профессионально.
Естественно, ни один игровой мир не сравнится по сложности с миром реальным, когда мы не знаем, какая именно неприятность поджидает нас в проекте, и как себя поведет член команды в условиях неопределенности. Но учиться общаться, мотивировать, и управлять людьми в таком мире можно и есть успешные бизнесмены, которые этим занимаются.
Материалы для дальнейшего изучения:
http://news.cnet.com/8301-10784_3-6048770-7.html
http://joi.ito.com/weblog/2006/03/13/leadership-in-w.html
http://ericgonzalez.wordpress.com/2008/04/03/warcraft-school-of-management/
Тэги: Управление коммуникациями
(Продолжение первой части конспекта статьи Кейта Матиса)
Ключ к успешному интервью - правильные вопросы. Единственный способ узнать, чего хочет заказчик - спросить его об этом, и от этого процесса есть вот какая польза:
- вопросы помогают установить эмоциональную и психологическую связь. Заказчик начинает чувствовать, что вы хотите решить его проблему, и что вы вместе ищете решения тех проблем, которые стоят перед вами.
- вопросы помогают заказчику принимать более четкие решения. Поставленный в ситуацию выбора, заказчик должен принять решение и определиться, что именно ему нужно. Это весьма способствует успеху проекта. Более того, правильные вопросы позволят очертить объем проекта на самом раннем этапе.
В ходе интервью используется два основных вида вопросов, которые необходимо использовать по очереди:
- Открытые вопросы. Позволяют заказчику рассказать все, что ему хочется, например, "Опишите процесс закупки продукции" или "Какие особенности необходимо учесть?" и т.п.
- Закрытые вопросы. Идеально подходят для выяснения деталей, требуют ответа "Да", "Нет" или односложного ответа. Например, "В процессе закупки данного вида товаров участвует только заместитель отдела?" или "Каков объем выпускаемой продукции в месяц?".
При составлении списка вопросов для интервью нужно также готовить уточняющие (drill-down) вопросы, то есть те, которые вытекают из ответов заказчика. Вы получите намного больше пользы от интервью, если к каждому основному вопросу заранее подготовите 3-4 уточняющих. Кроме того, нужно обязательно исходить из того, что уточняющих вопросов много не бывает и задавать их до тех пор, пока у вас не появится необходимая ясность по изучаемой теме.
Каждое интервью индивидуально и зависит от ваших взаимоотношений с заказчиком, уровня его и вашей подготовки, стадии проектирования, объема документации и т.д. Если попытаться неким образом классифицировать вопросы, то можно выделить следующие группы:
- Вопросы о данных.
Необходимы для получения конкретных данных о проекте (как то историческая информация, аналитические обзоры).
Пример: "Какие формы отчетов используются в кадровом делопроизводстве?"
- Вопросы о лучшем и худшем.
Нужны для определения крайних ограничений в сознании заказчика. Позволяют понять, какие преимущества и достижения являются для заказчика наиболее важными, и чего он очень стремится избежать. Также помогают понять, по каким критериям заказчик оценивает успешность проекта.
Пример: "Назовите самую лучшую черту поставщика вашего основного сырья?", "Что вам больше всего не нравится в работе вашей IT-службы?"
- Вопросы об определении проблем (defining pain).
Нужны для того, чтобы заказчик поделился с вами своими проблемами, тем, что мешает ему и вызывает наибольшие сложности. Нужно очень внимательно слушать ответы на такие вопросы, и концентрироваться на решении озвученных проблем, потому что заказчик, безусловно, ожидает избавления от этих проблем. Постарайтесь понять, что являлось источником проблемы, чтобы предложенное вами решение устраняло источник и использовалось клиентом, а не пылилось на полке.
Пример: "С какими проблемами вы сталкивались при закупке материалов?", "Как вы оцениваете финансовые потери от данной проблемы?".
- Ситуационные вопросы.
Опишите как вы понимаете некий сценарий или случай использования, и уточните у заказчика, верно ли вы все изложили. Такие вопросы очень хорошо подходят для уточнения трудно формализуемых критериев. В них часто используется конструкция "Что, если".
Пример: "Если бы проект окупился в течении 2 лет, вы бы считали это успехом?", "Что, если уровень неснижаемых остатков на складах будет слишком мал?", "Представьте, что ключевой сотрудник уволился. Наши действия?"
Тэги: Целеполагание · Управление коммуникациями · Stakeholders · Планирование проекта · Инициация проекта
Сегодня я не буду утомлять вас рассуждениями, а предложу посмотреть и послушать видео выступлений на конференциях, посвященных управлению проектами:
Ну а в качестве бонуса советую почитать отзыв о семинаре "Управление безнадежными проектами" Эдварда Йордона (или просто посмотреть презентацию семинара)
Тэги: IT проекты · Ссылки
Работа человека, который собирает требования (назовем его аналитик), чем-то похожа на работу следователя или частного детектива, расследующего преступление. Как и они, аналитик должен выяснить всех заинтересованных участников, опросить их и составить модель.
Только, в отличие от коллег по работе с преступлениями, аналитик имеет дело не со свершившимися фактами, а с воображаемым, ожидаемым продуктом (здание, прибор, программный продукт, новое бизнес-направление). Казалось бы: участники преступления заинтересованы в максимальном сокрытии информации, а ключевые пользователи, которых опрашивает аналитик, должны сами с удовольствием все рассказать. Жизнь показывает, что это не так, поэтому давайте обсудим, как лучше собирать требования.
Когда речь заходит об инструментах, которые доступны аналитику в его нелегком труде по извлечению требований из окружающих, в первую очередь говорят об интервью. Обычно не вопросы задают не просто так, а с учетом определенных процедур, таких, как "5 Почему", "SMART" целеполагание, "Случаи использования" (Use cases).
Кейт Матис написал хорошую большую статью, посвященную сбору требований в рамках проекта. Речь идет об интересной модели проведения интервью, которая называется "воронка интервью". В двух словах, процесс интервью состоит из следующих этапов (ниже приведена оригинальная схема автора):
- Задаем открытые вопросы, чтобы понять, чего вообще хочется заказчику
- Задаем закрытые вопросы, чтобы убедиться в том, что мы правильно поняли заказчика
- Еще ниже по воронке - детализируем и перефразируем услышанное
- Переходим к следующему требованию
- Подводим итоги, включаем финальный вариант требований в объем проекта
Если же говорить о некой общей процедуре сбора требований, то она может быть изображена следующим образом:
Основные принципы, которые помогут провести интервью с пользой, следующие:
- Заложите подходящий фундамент. Нужно обязательно объяснить, что к интервью надо отнестись серьезно, подготовиться и составить список вопросов, провести вводную лекцию о формате проведения интервью.
- Создайте спокойную атмосферу. Вам не нужно сражаться с заказчиком или убеждать его в чем-то. Вам нужно выяснить, чего он хочет. Если будете слишком жестки, то заказчик больше не захочет с вами встречаться. Найдите золотую середину - не слишком наседайте, но и не забывайте о процедурах проведения интервью.
- Делайте пометки и записывайте комментарии. Это полезно, чтобы вспомнить затем, о чем именно шла речь. Это убеждает заказчика в серьезности мероприятия и вашего отношения к его ответам. Если у вас бывает много типовых проектов, подготовьте шаблоны интервью. Прислушивайтесь к фразам, которые заказчик повторяет несколько раз - они заслуживают уточнения и детализации.
- Помогайте собеседнику. Это означает, что своими комментариями вы должны показать заказчику, что понимаете, куда он клонит. Это и интонации, и мимика, и уточняющие вопросы.
- Детали, детали, детали. Хорошее интервью - детальное интервью. Не торопитесь, лучше копнуть глубже сейчас, чем быть шокированным в конце проекта. Взгляните на проект глазами заказчика. Помните, что вам придется рассказывать о требованиях вашей команде, подумайте, что они бы спросили.
В следующей части статьи о сборе требований речь пойдет о правильной постановке правильных вопросов. С удовольствием включу в данную запись советы своих читателей.
Тэги: Целеполагание · Управление коммуникациями · Stakeholders · Планирование проекта · Инициация проекта
У моего блога постоянно появляются новые читатели (что не может не радовать :), поэтому сегодня для них пара слов о составлении ментальных карт.
Для начала можно прочесть небольшой обзор методики составления ментальных карт, а для углубленного изучения делюсь ссылками на блоги (на английском), посвященные этой теме:
Тэги: Ментальные карты · Mindmapping · Ссылки
